#1 Zo verkochten deze 3 ondernemers met succes hun bedrijf

Peter Rikhof, Brookz

19 september 2019

Veel ondernemers verkopen dit jaar hun bedrijf. Hun verhalen leren dat een succesvolle verkoop vraagt om twee dingen. Lees meer op Brookz.

Vele honderden ondernemers verkopen dit jaar hun bedrijf. Een steeds groter deel daarvan doet dat via Brookz. Hun verhalen leren dat een succesvolle verkoop vraagt om een flinke portie doorzettingsvermogen en een uitgestippelde strategie.

Lees hieronder de ervaringen van drie ondernemers die succesvol hun bedrijf wisten te verkopen

#1 ‘Een ton meer was voor mij minder belangrijk’

Door zijn verkoopdoelstellingen niet uit het oog te verliezen, slaagde de jonge ondernemer Bernd Damme erin zijn bedrijf eye-wear.nl aan de juiste kopers over te dragen.

Bernd Damme (23) is hard op weg om het label serie-ondernemer te krijgen. Op zijn 15e start de jonge entrepreneur zijn eerste bedrijf eye-wear.nl, een online zonnebrillenspecialist. Samen met een partner bouwt hij de webshop en begint met de verkoop van ongeveer tien merken. Maar nadat zijn compagnon het bedrijf twee jaar later bijna kopje onder laat gaan door frauduleuze zaken, neemt Damme het roer alleen over.

‘Ik heb al mijn spaargeld erin gestopt en nog wat geld geleend’, legt Damme de reddingssituatie uit. ‘Maar vanaf dat moment was het dus niet meer vrijblijvend ondernemen, ik moest presteren.’

Mede gedreven door zijn financiële commitment bouwt Damme eye-wear.nl uit tot een succesvolle online speler met een paar miljoen euro omzet en elf medewerkers. Hij gaat met de webshop de grens over, richt een b2b-tak op voor klanten als televisiezender MTV, ING en Holland Casino, breidt het aantal merken uit tot 43 en voegt wintersportproducten aan de collectie toe.

Volgende groeistap

Om de volgende groeistap te maken, wil Damme ook contactlenzen en brillen op sterkte in het assortiment hebben. En hij wil de strijd aangaan met de traditionele opticiens en grote ketens door middel van offline servicepunten. ‘Ik wil de consument een seamless experience bieden, dus geen onderscheid tussen online winkel en bakstenen winkel. Voor die groeistap had ik ongeveer een miljoen euro nodig. Maar ondertussen kriebelde het ergens anders.’

In 2011 start Damme met drie partners zijn tweede bedrijf Pelliano, een luxueus mannenmodemerk. Om zich volledig te richten op deze expansie besluit hij om eye-wear.nl in de etalage te zetten.

Damme maakt voor zichzelf een exit-plan, waarin hij drie doelstellingen formuleert. Ten eerste wil hij zo snel mogelijk zijn handen vrij hebben, ten tweede moet er een nette opbrengst zijn en ten derde moet het bedrijf doorgroeien aan de hand van zijn opgestelde visie. Damme: ‘Een ton meer was voor mij minder belangrijk dan het spoedig verkopen van zijn bedrijf. Ik wilde snel aan de slag met de uitbreiding van Pelliano, want daar ligt mijn nieuwe passie.’

Na een presentatie op een congres raakt hij in gesprek met een Duitse investeringsmaatschappij, die een belang heeft in zijn grote concurrent. Deze onderneming ziet in eye-wear.nl een ideale overnameprooi en Damme gelooft dat hij de juiste koper heeft gevonden. Maar doordat de Duitsers de financiering niet rond krijgen, staat hij na enkele maanden alsnog met lege handen. Damme kan het hele verkoopproces weer opnieuw opstarten.

Exit-strategie

Omdat tijd voor hem erg kostbaar is, bedenkt Damme een slimme strategie. Er komt een journalist van Het Parool langs voor een interview met de jonge ondernemer. Tijdens dat gesprek laat hij vallen dat zijn bedrijf te koop staat, wat resulteerde in een paginagroot artikel in de Amsterdamse krant. Daarna volgen er acht telefoontjes en e-mails, waaronder de uiteindelijke kopers. Binnen zeven maanden is de deal rond. Wel blijft de twintiger een dag per maand adviseur van eye-wear.nl. ‘Was dat bijvoorbeeld een dag per week geweest, dan had ik het liever aan een andere partij verkocht voor minder geld.’

Damme richt zich nu volledig op de groei van Pelliano, dat hij met zijn medeoprichters binnen enkele jaren wil uitbouwen tot een succes. ‘Wij vinden het leuker om een idee in de markt te zetten dan een bedrijf jarenlang te managen. Daar is onze strategie vanaf dag één op gericht, want bij de start van Pelliano zeiden we tegen elkaar dat we binnen vijf jaar willen exiten.

#2 ‘Met een actieplan de minpunten ombuigen in pluspunten’

Aldebert Wiersinga en zijn partners ontwikkelden een eigen methode om hun bedrijf klaar te stomen voor een exit. Het draait daarbij vooral om waardecreatie en timing.

IT-bedrijven zijn bijna gedoemd tot een exit’, zegt serial entrepreneur en investeerder Aldebert Wiersinga (47). ‘Als je succesvol bent in de IT, groei je vanzelf. Je bedrijf wordt groter en complexer en dat vraagt om een andere managementstijl. Tomtom en Google zijn uitzonderingen, maar de meeste ondernemers kunnen die stap niet zelfstandig maken. Hun bedrijven worden vaak opgepakt door grotere bedrijven met ervaren management en meer executiekracht.’

Geen interessante prooi

Wiersinga heeft sinds de jaren tachtig een imposant track record opgebouwd. Als strategieconsultant was hij werkzaam bij Capgemini en Boer & Croon en hij stond aan de basis van participatiemaatschappij (IC)trust. In 2005 richtte hij met drie partners investeringsvehikel Value Creation and Company (VC&C) op, waarmee hij actief participeert in kansrijke IT-bedrijven. Het doel is steeds hetzelfde: de bedrijven actief begeleiden, laten groeien door waarde te creëren en daarna het bedrijf verkopen. Liefst aan een strategische partij.

‘Het gaat niet alleen om de omzetgroei’, verduidelijkt Wiersinga. ‘Strategische kopers zijn zelden alleen geïnteresseerd in het kopen van omzet of cash flow. Vaak missen ze iets: een bepaalde technologie, een afzetmarkt of goede mensen. Als je iets unieks in huis hebt, zijn ze graag bereid om daar een premie voor te betalen.’

Maar, vervolgt hij, dan moet het plaatje wel kloppen. Hij ondervond het aan den lijve toen hij in 2004 één van zijn IT-bedrijven in de etalage zette. ‘We hadden twintig medewerkers, een paar miljoen omzet en een bescheiden winst. Op het eerste gezicht leek het een aardig bedrijf, maar het was geen gewilde prooi. Het management was niet schaalbaar, de sales was onvoorspelbaar en onze propositie was vaag. We misten de focus en operational excellence die strategische kopers graag zien.’

Duizend-dagen-plan

Wiersinga en zijn partners ontwikkelden een eigen methode om hun bedrijf klaar te stomen voor een exit. Ze stelden een duizend-dagen-plan op: een businessplan met de exit als drijfveer. ‘De financiële waarde van een bedrijf, gebaseerd op omzet en winst, is de base value. Daarna ga je plussen en minnen, zoals een koper dat feitelijk ook doet. Is het management niet goed genoeg voor een volgende stap? Dan gaat er 10% van de waarde af. Is de sales niet voorspelbaar? Opnieuw een discount van 10%. Destijds zaten we bij de start op -50%.’

‘Vervolgens stelden we een actieplan op om die minpunten binnen duizend dagen om te buigen in pluspunten. Denk aan het versterken van het management, het inrichten van de salesfunnel of het bekorten van de debiteurentermijn, allemaal gekoppeld aan deadlines. Op die manier ben je heel bewust waarde aan het creëren en word je vanzelf interessanter voor een koper.’

Dezelfde waardecreërende werkwijze hanteert VC&C nu bij al haar participaties. Voor elk bedrijf wordt een duizend-dagen-plan opgesteld, met per onderdeel concrete doelen en kpi’s. Een vast onderdeel in het plan is de exit. Bij het opstellen van het plan wordt direct in kaart gebracht wie de potentiële kopers zijn, wanneer het bedrijf verkocht kan worden en binnen welke prijsrange. Zo hebben we vanaf dag één een longlist met mogelijke kopers.’

Elk kwartaal wordt het plan geactualiseerd op basis van de behaalde resultaten en ontwikkelingen in de markt. Ook de lijst met kopers wordt steeds bijgewerkt. Wiersinga: ‘een jaar voor de beoogde exit verdiepen we ons in de mogelijke kopers. We werken de lijst van boven naar beneden af. Hoe ziet hun strategie eruit? Hebben ze mogelijk interesse? Hebben ze het geld? Van de longlist maken we een shortlist en vervolgens gaan we bedrijven actief benaderen, waarbij we zoveel mogelijk een competitive playing field proberen te creëren.’

Strategisch verkoopklaar

Bij het verkoopklaar maken denken veel ondernemers aan het maken van een eindsprint: nog gauw even met de stofkam door het bedrijf voor het in de verkoop gaat. ‘Wat wij doen is strategisch verkoopklaar maken’, zegt Wiersinga. ‘We werken heel gericht naar de exit toe. Daardoor wordt de exit ook meetbaar. Het is meermaals voorgekomen dat we zowel het tijdvak van de exit als de prijs goed hadden voorspeld. En mocht er onverhoopt geen exit volgen, dan resteert in ieder geval een goed renderend bedrijf.’

Bekijk hier onze tips over hoe je een bedrijf verkoopt:

#3 ‘Als je richting de 60 gaat, moet je kijken of er een koper is voor je bedrijf’

Onderschat niet het belang van een zorgvuldig geschreven teaser, is de ervaring van Harry Westerman. Hij verkocht Reymerink zonder dat iemand kon achterhalen dat zijn bedrijf in de etalage stond.

Harry Westerman (60) staat met zijn onderneming Reymerink in september 2009 op een tweesprong. Als gevolg van nieuwe europeese regelgeving moet Reymerink, een producent van onder andere vloeistoffen voor pedicures en chemicaliën voor drogisterijen, wasserijen en zwembaden, een forse inhaalslag op het gebied van documentatie maken.

Westerman gaat er eens goed voor zitten om de rekensom te maken. ‘Het vergt een investering van ongeveer 300.000 euro over de komende vijf jaar. Hoe ga ik dat terug- verdienen’, vraagt hij zich af. Het antwoord komt al vrij snel: Reymerink moet actiever de grens over. Het ’s-Gravelandse bedrijf is wel actief in België en de eerste contacten met Spaanse, Italiaanse, Britse en Duitse klanten zijn al gelegd. Maar om dat bedrag terug te verdienen, moeten deze buitenlandse markten daadwerkelijk veroverd worden.

Die kar zie ik mij op deze leeftijd niet meer trekken, realiseert Westerman zich. ‘Ik heb weinig ervaring met ondernemen in het buitenland en ken de handelstalen en -gewoontes niet. Bovendien zei ik altijd tegen mezelf: als je richting de 60 gaat, moet je kijken of er een koper is voor je bedrijf. Die opvolger krijgt wel de ballast van de investering mee, maar dat neem je mee in het verhaal.’

Rood potlood

Westerman schakelt een fusie- en overnameadviseur in die hem helpt bij het vinden van een koper. Na enkele oriënterende gesprekken gaan ze aan de slag met het opstellen van de teaser. Westerman vertelt welke activiteiten Reymerink heeft, overhandigt juridische documenten en levert financiële cijfers aan. Daarna schrijft zijn adviseur een eerste versie van dit verkorte profiel.

Volgens de 60-jarige ondernemer luistert de inhoud van de teaser erg nauw. ‘ik streepte met mijn rode potlood teksten aan, want prioriteit nummer één is anonimiteit. Ieder woord moet zo geschreven zijn, dat niemand zegt: dat is Reymerink. Soms zei ik tegen mijn adviseur: als je dat zo opschrijft, dan heb ik morgen een concurrent aan de telefoon. Kwam ik weer met het rode potloodje.’ Daar komt bij dat er weinig Nederlandse ondernemingen zijn die hetzelfde productassortiment als het Noord-Hollandse bedrijf aanbiedt. Westerman: ‘Je moet heel alert zijn, want je wilt niet dat er geruchten over jouw bedrijfsverkoop de kop opsteken. Maar met woorden kun je slim spelen.’

Door die oplettendheid neemt het schrijven van het anonieme profiel de meeste tijd in beslag. Na ruim vier maanden van corrigeren ligt er een Reymerink-brochure’ op tafel waar Westerman zich in vindt. ‘Laat het document gerust in je bureaula liggen en lees het na een week weer eens’, is zijn advies. Uiteindelijk heeft niemand door dat Reymerink in de etalage staat. Maar de teaser prikkelt wel de nieuwsgierigheid, want er melden zich maar liefst 65 kandidaat-kopers bij Westermans adviseur.

Lichaamstaal

Na een eerste selectie door de fusie- en overnameadviseur blijven er zeven potentiële opvolgers over. In de avonduren voert Westerman met iedere kandidaat op kantoor een verkennend gesprek van ruim vier uur, terwijl hij overdag zijn bedrijf runt. Na een rondleiding door zijn onderneming deelt de verkopende ondernemer, met een gedeelte van de vloeistofproducten op tafel, zijn visie op Reymerink.

Westerman: ‘Mijn vrouw zat ook bij die gesprekken, met maar één opdracht: kijk naar de koper en bestudeer zijn lichaamstaal. Want daar haal je zoveel informatie uit en ik heb daar geen tijd voor. We hebben er zelfs een kandidaat-koper op afgekeurd.’

Na meerdere gesprekken met drie mogelijke kopers hakt Westerman de knoop door. Een mbi’er (managament buy-in kandidaat) met commerciële ervaring in het buitenland heeft de beste papieren om Reymerink in februari 2012 volledig over te nemen. Hij voelt meteen een klik, maar kan die niet onder woorden brengen. Hij ziet een persoon met buitengewoon veel interesse voor zijn bedrijf en voldoende bagage om in zijn voetsporen te treden. ‘Reymerink blijft toch mijn kindje. Dat wil je gewoon een rooskleurige toekomst geven.’