Franchiseformule: De grens over

Steeds meer Nederlandse franchiseformules beproeven hun geluk in het buitenland. Hoe krijg je voet aan de grond en wat zijn de valkuilen van deze manier om internationale te groeien? ‘België lijkt dichtbij, maar is in zekere zin verder weg dan andere buurlanden.’

Een jaar of tien geleden zag arbeids- en organisatiepsycholoog Walter Vendel in Manhattan een fi tness-studio waar de leden in hun gewone kleding en onder begeleiding in korte tijd een intensief programma afwerkten. Een interessant idee, vond hij, al viel er veel aan te verbeteren. Terug in Nederland werkte hij dit idee uit tot een strak concept voor een fi tness-franchise. In 2009 startte hij, na een ‘proeftuin’ in het Gelderse Nunspeet, met de eerste franchise-vestiging in Zwolle.

De eerste reacties waren positief, dus pakte hij door. Inmiddels, nog geen tien jaar later, telt Fit20 121 vestigingen — niet alleen in Nederland, maar ook in België, Groot-Brittannië, de Verenigde Staten en Qatar. Vestigingen in Nieuw-Zeeland, Mexico, Zwitserland, Frankrijk en Duitsland zitten in de pijplijn. En wat Vendel betreft blijft het daar niet bij: ‘We zitten aan het begin van de hockeystick. Dit jaar komen er 70 vestigingen bij, volgend jaar 100. Over vijf jaar willen we 5.000 tot 6.000 studio’s wereldwijd. Wij worden de Subway van de fi tness.’

Opschalen

Dat Nederlandse franchiseformules de grens oversteken, is een betrekkelijk nieuwe ontwikkeling. Behoudens enkele voorlopers, zoals Albert Heijn en Spar (eind jaren veertig de eerste Nederlandse franchise die naar het buitenland ging), bleven de meeste ketens tot voor kort in eigen land. Als ze al naar het buitenland gingen, dan het liefst naar de buurlanden. Tegenwoordig willen formules veel sneller internationaal opschalen. Joost Bos, directeur-partner van franchise-adviesbureau Koelewijn & Partners, denkt dat het te maken heeft met een groeiend bewustzijn dat de wereld kleiner is geworden. ‘Steeds meer buitenlandse franchises komen naar Nederland en worden uitdagers van Nederlandse bedrijven. Om in die nieuwe werkelijkheid staande te blijven, is schaalgrootte belangrijk. Als je een goed idee hebt, is het van belang om snel op te schakelen, anders is een ander je voor.’

Wat ook meespeelt, aldus Bos: ontwikkelingen in de ICT maken internationale expansie makkelijker. Voorraden, kasstromen, logistiek, alle processen van buitenlandse vestigingen kun je in realtime monitoren, vanuit iedere gewenste locatie. Nederlandse franchises vind je tegenwoordig bijna op ieder continent, behalve in Azië. ‘De meeste formules lopen daar met een grote boog omheen,’ zegt Bos. ‘Het is het Walhalla van het namaken. Als je daar een goed concept neerzet, krijg je gegarandeerd kopieën. En probeer dan maar eens je gelijk te krijgen. Het is niet voor niets dat McDonalds pas zo laat naar China ging.’

Groeistrategie

De meeste formules die naar het buitenland gaan, stellen een lokale master-franchisenemer aan die de bevoegdheid heeft om sub-licenties te vergeven. Alleen als je een lokale markt goed kent en je een stevige grip hebt op alle bedrijfsprocessen, moet je afzonderlijke franchisenemers in het buitenland overwegen, adviseert Bos. ‘Vaak heb je geen kennis van de lokale situatie, bijvoorbeeld de vastgoedmarkt of de arbeidsmarkt. Een lokale partner heeft die kennis wel.

In de Verenigde Arabische Emiraten zie ik nu ook franchises ontstaan, met lokale partners die de weg weten tussen de sjeiks.’ Franchising kan een strategie zijn om snel buitenlandse markten te veroveren, aldus Bos. ‘Als je in een regio eenmaal de weg weet, kun je er altijd nog voor kiezen om de vestigingen in eigen beheer te nemen. Je ziet bij veel bedrijven, bijvoorbeeld Shell, Rituals en Burger King, dat de verhouding tussen het aantal franchises en het aantal vestigingen in eigen beheer door de jaren heen sterk wisselt.’

Een belangrijke voorwaarde voor buitenlandse expansie is dat de franchisegever zijn processen goed op orde heeft, waarschuwt Bos. ‘Zorg dat je een franchisehandboeksysteem hebt, dat je contracten op orde zijn en dat je in staat bent om de buitenlandse franchises goed te ondersteunen en te monitoren. Hoe stuur je bij als het mis dreigt te gaan? Dat soort vragen moet je vooraf stellen, niet nadat de eerste buitenlandse vestiging de deuren opent.’

Joint venture

Buiten de master-franchise is er nog een andere optie voor formules die voet aan de grond willen krijgen in het buitenland. Fit20 koos in de Verenigde Staten voor een joint venture. ‘De Amerikaanse markt is zo enorm dat we geen startersfee kunnen vragen die in verhouding staat tot de potentiële waarde,’ legt Vendel uit. ‘We zijn nu medeeigenaar van de master.’ Ook in Duitsland en Frankrijk ging Fit20 een joint venture aan. Vendel: ‘Als je niet makkelijk een master vindt, maar wel snel wilt uitrollen, is een joint venture een goed alternatief.’

Straetus, een franchiseformule van incassobureaus, wil ook de Amerikaanse markt op, maar heeft besloten om het daar zelf te gaan doen. Straetus is de volle eigenaar van de master-franchise. Dat loont, denkt oprichter Emile Spruijt, want de marktpotentie is gigantisch. ‘Een ontwikkeld systeem van debiteurenbeheer op de manier waarop wij dat doen, kennen ze daar nog niet.’ Om de Amerikaanse expansie te financieren heeft Straetus zo’n 1 miljoen euro aanvullend werkkapitaal nodig.

Spruijt is op zoek naar investeerders. ‘Tot nu toe hebben wij alles uit eigen middelen gefinancierd. In het begin was ik daar erg trots op. Nu ontdek ik dat het ook nadelen heeft. Er is geen bank die ons kent. Voor business angels zijn we te groot en voor venture capital te klein.’

Te snel gestart

Walter Vendel zette met Fit20 twee jaar geleden de eerste stappen over de grens. ‘Eigenlijk te snel,’ concludeert hij nu. ‘We waren gewaarschuwd. Onze adviseur van Koelewijn & Partners vroeg of we hier wel de tijd, het geld en de resources voor hadden. Op alle drie de vragen moest ik nee antwoordden. Toch zijn we het gaan doen, ik sloeg zijn advies in de wind.’ Zoals veel Nederlandse formules stak Fit20 eerst de zuidgrens over, naar België. Het leek een makkelijke eerste stap naar het buitenland, maar dat viel tegen, vertelt Vendel: ‘België lijkt dichtbij, maar is in zekere zin verder weg dan andere buurlanden.

Om te beginnen spreken ze in België drie talen. Je hebt medewerkers nodig die tenminste Vlaams en Frans spreken. Belgen zijn bovendien stukken gereserveerder dan Nederlanders. Belgische klanten worden niet snel ambassadeur van je merk. Het is moeilijk om de vonk te laten overslaan. Fiscaal-juridisch is België ook lastig. Er is een veel hogere belastingdruk dan in Nederland.’ De opstartfase in België werd door deze factoren een worsteling, zegt Vendel. ‘Gelukkig kregen we uiteindelijk voet aan de grond. We hebben nu acht Belgische studio’s.’

Missers

Fit20 is een echte ‘hard franchise’. Vendel: ‘Wij hebben nul procent tolerantie voor variatie. Hoe de trainingen worden gegeven, welke fitnesstoestellen worden gebruikt, dat ligt net zo vast als het recept van een BigMac. Het is niet nodig om te variëren per land. Iedereen heeft een lichaam met twee benen en twee armen. Rondom het concept is er wel veel ondernemersvrijheid voor de franchisenemers.

Wij richten ons op de zakelijke markt. Veel van onze klanten komen uit het bedrijfsleven en we hebben ook in-house vestigingen bij grote bedrijven. Als franchisenemer moet je gesprekspartner zijn op directieniveau.’ Opvallend vaak staan Nederlanders aan het hoofd van de buitenlandse franchises van Fit20. Dat is eerder toeval dan beleid, zegt Vendel. Iemand uit zijn zakelijke netwerk wilde wel aan de slag met Fit20 in Doha (Qatar), waarna een Nederlands familielid van deze man in Nieuw-Zeeland enthousiast werd van het concept, dus ook daar opent binnenkort een eerste Fit20-vestiging.

De Mexicaanse master-franchisenemer is een Nederlander die kennismaakte met het concept toen hij in Nederland op bezoek was bij zijn broer. Natuurlijk gaat het niet altijd in één keer goed met een franchisenemer, vertelt Vendel. ‘We hebben een paar missers gehad. Er was een Nederlander die met Fit20 in Australië wilde beginnen, maar die werd door een Australische advocaat zo bang gemaakt voor alle haken en ogen van een franchise, dat hij ervan afzag. In Frankrijk haakte tot twee keer een franchisenemer af voordat er een handtekening gezet was.’

Commerciële kerels

Voor Straetus was internationalisering van meet af aan onderdeel van de groeistrategie. Spruijt heeft de Nederlandse markt zelfs verkocht aan een master-franchisenemer, zodat hij zich met de zes medewerkers van Straetus International volledig kan richten op buitenlandse expansie. Dat gaat in rap tempo. Sinds de start van het bedrijf in 2009 openden 75 Straetus-vestigingen de deuren.

Het bedrijf is actief in 14 landen, waaronder Duitsland, Rusland, Zuid-Afrika en Israël. In ieder land werkt Straetus met een master-franchisenemer, vertelt Spruijt. Die worden gevonden op franchisebeurzen, via de eigen website en soms via een lokale broker: ‘Bijna geen van onze franchisenemers heeft een achtergrond in incasso. We zoeken vooral relatiemanagers, mensen die ondernemend, commercieel en service-georiënteerd zijn. Incasso kan ik je leren, sales en relatiebeheer niet.’ In de beginfase hebben Spruijt en zijn medewerkers meerdere keren per week contact met de master-franchisenemers. ‘Vaak willen masters zo snel mogelijk aan de gang met sales en business development.

Maar wij willen terug naar de basis. Je moet eerst de systemen testen, een pilot opzetten en kijken of dat werkt. Het is net als met piano spelen; je moet eerst noten kunnen lezen voordat je kunt optreden. Je kan pas omzet draaien als alles klaar is. Daarbij gaat het soms gaat over de kleinste details, zoals de informatie op de visitekaartjes. In Namibië zijn we weken bezig geweest om het telefoonsysteem te installeren.’ ‘Masters’ die voor dit soort zaken niet de tijd willen nemen, vallen af. Spruijt: ‘We hebben wel eens onze neus gestoten door met te commerciële kerels in zee te gaan die meteen wilden gaan verkopen. Dat werkt bij een master franchise niet. Tenzij ze een hoge entree fee betalen, dan regelen wij het allemaal.’

Cultuurkloof

Soms is een cultuurkloof te groot om te overbruggen. Spruijt blies een deal met een Indiase master-franchisenemer op het laatste moment af. ‘We waren naar Mumbai gevlogen om daar de contracten te ondertekenen, maar ik kreeg er een raar gevoel bij. De communicatie verliep moeizaam, hun organisatie was super hiërarchisch. Bovendien hadden zij een andere groeistrategie in gedachten dan wij.

Ze wilden callcenter-werkzaamheden gaan verrichten voor onze vestigingen in Engelstalige landen, maar dat past niet bij ons bedrijf. Toen hebben we maar besloten om niet samen te gaan werken.’ In Rusland heeft de incassobranche een zeer negatief imago, ontdekte Spruijt. ‘Ik werd er raar aangekeken. Bleek dat ze dachten dat wij de maffia waren. Dus gebruiken we daar de term ‘incasso’ voortaan liever niet. We noemen onszelf een ‘creditmanagement partner’ die zich bezighoudt met ‘invoice management’.