Q&A met Jitse Groen van Thuisbezorgd.nl

Jitse Groen timmert vanaf 1999 aan de weg met bezorgwebsite Thuisbezorgd.nl. Inmiddels is zijn bedrijf actief in tien landen en volgens deskundigen 1 miljard euro waard. ‘Sinds 2002 hoor ik al dat ik moet verkopen. Maar als ik dat had gedaan, was deze tent er nooit geweest.’

‘We zitten in de aanvalsmodus’

Het is 1999 als student Bedrijfsinformatica Jitse Groen na een groepsetentje besluit de domeinnaam Thuisbezorgd.nl te registreren. Een jaar later maakt hij er een bedrijfje van. Een website met de mogelijkheid om een pizza te bestellen via de site werd geboren. Groen belde in de beginjaren zelf nog met de restaurants om de bestelling door te geven. Pas als drie jaar later het internet een breed verbreide commodity wordt, begint de groei van het bedrijf. Met een 15-jarige groeispurt van elk jaar 50 procent in omzet en personeel als gevolg.

Grotendeels op eigen kracht, maar als het moet, wordt er ook overgenomen. Zijn eerste overname deed Groen in 2005, toen hij de website PizzaOnline inlijfde. Twee jaar later betrad zijn bedrijf de Duitse, Oostenrijkse en Belgische markt en later ook Denemarken en Frankrijk. Het bedrijf kocht de domeinnaam Takeaway.com. Maar zijn echte toetreding tot het wereldtoneel begon in 2014 met de verrassende overname van de nummer drie in Duitsland, Lieferando.de. Deze deal ging gepaard met een kapitaalinjectie van 87 miljoen euro door investeerders, waaronder investeringsmaatschappij Prime Ventures en Macquarie Capital. Anno 2016 verwekt Takeaway.com ruim 3,5 miljoen bestellingen per maand die worden doorgestuurd naar 35.000 restaurants in tien verschillende landen.

Ondanks de heftige concurrentie van het beursgenoteerde Just-Eat uit Engeland is het bedrijf marktleider in Nederland, België, Duitsland, Oostenrijk en Polen. Volgens het laatst gedeponeerde jaarverslag uit 2014 bedroeg de omzet 46 miljoen euro. Investeerder Sake Bosch van Prime Ventures hintte er onlangs op dat Takeaway voor komend najaar een beursgang voorbereidt.

Takeaway.com doet inmiddels 3,5 miljoen bestellingen per maand in 10 verschillende landen, maar in interviews roept u regelmatig dat u nog maar net begonnen bent.

‘In de bezorgmarkt worden verreweg de meeste bestellingen nog steeds telefonisch gedaan. Dat ons bedrijf hard groeit, komt vooral doordat het aantal mensen dat via het internet bestelt sneller groeit dan de groep die het telefonisch bestelt. De Nederlandse online bezorgmarkt staat feitelijk nog in de kinderschoenen. En dan lopen we in ons land nog voor op landen als Duitsland, Oostenrijk en Polen, waar we nu ook al de grootste website hebben. Dus ja, als je naar de groeimogelijkheden kijkt zijn we nog maar net begonnen.’

Concurrenten halen honderden miljoenen euro’s op met grote investeringsrondes. U lijkt die strijd om de marketingmiljoenen niet aan te willen. Klopt dat?

‘Wij verdienen gewoon geld in onze markten, dat stelt ons in staat om te groeien zonder te lenen. Als je elke keer geld moet ophalen om je bedrijf in leven te houden én acquisities te doen, dan heb je op een gegeven moment iets uit te leggen aan je investeerders. Wij willen daarom liever de beste zijn dan de grootste. Dat is een betere strategie om op termijn wel de grootste te worden.’

Uw bedrijf heeft inmiddels wel twee investeringsrondes achter de rug waar in totaal 87 miljoen euro mee werd opgehaald, om de overname van Lieferando.de te financieren. Dat staat toch een beetje haaks op uw autonome groeifilosofie?

‘Wij waren tot 2014 actief in Duitsland, maar het lukte ons niet om snel genoeg te groeien. Ons probleem was dat ons merk, Lieferservice.de, te klein was en niet snel genoeg groeide om de concurrentie in te halen. We moesten dus iets forceren. Dat hebben we gedaan met de overname van Lieferando, dat in die markt drie keer zo groot was als ons Duitse label. Met die deal hielden we ons de concurrentie van het lijf.’

Hoe heeft u het overnameproces in Duitsland ervaren?

‘Het is gewoon hard werken, net als hier. Bij de onderhandelingen was ik volledig betrokken. We kenden de verkopers al sinds 2012, maar het duurde twee jaar voordat we in een intensief onderhandelingsproces belandden. Het bedrijf had dertien aandeelhouders, die elk in een ander moment ingestapt waren, en elk hun eigen belangen bij verkoop hadden. Dat het er zo veel waren, had te maken met de financieringsbehoefte van e-commercebedrijven in Duitsland. Je hebt meer kapitaal en dus meer informal investors nodig om een markt van de omvang van Duitsland te bedienen.'

Regelde u eerst de financiering of eerst de overname?

‘Als je een slechte deal maakt, moet je eerst de financiering regelen. Wij deden het andersom waardoor iedereen wilde meedoen; wij waren ver overgefinancierd. We hebben sommige zittende investeerders zelfs gevraagd hun belang te verkopen. Dat de deal geslaagd is, betekent dat wij sinds twee jaar ook mondiaal in het zoeklicht staan. We hadden natuurlijk een heel blij Nederlands e-commercebedrijfje kunnen blijven, maar we zijn daarmee wel een van de vier groten van de wereld geworden.’

Ze zullen u later geen gebrek aan ambitie verwijten.

‘Het is nu een veel uitdagender spel geworden. Nederlandse internetbedrijven die een beetje succes hebben laten zich vaak te vroeg overnemen. En dat is jammer. Wij zijn in ieder geval nog lang niet uitgespeeld.’

U bent inmiddels ongetwijfeld ook al meerdere keren benaderd door partijen?

‘Al sinds 2002 zeggen mensen dat ik moet verkopen. Als ik dat had gedaan, was deze tent er nooit geweest. Aan belangstelling heeft het niet gelegen. Maar waarom zou ik? Je hoort wel eens dat een bedrijf te groot is geworden voor een oprichter om effectief te zijn. Nou, dát vind ik op zichzelf wel een goede reden voor een verkoopbeslissing. Ik hoop echter nog jaren nuttig te zijn voor deze onderneming. En wat moet ik anders met mijn tijd? Ik wil wat leuks omhanden hebben.’

De markt is nu volop aan het consolideren. Moet u niet wat agressiever acquireren, net als uw beursgenoteerde Britse concurrent Just-Eat?

‘Je kunt acquisities doen, maar zonder synergie-effecten schiet je er als aandeelhouder weinig mee op. Dat concurrenten zoveel overnames doen, maakt me niet zo zenuwachtig. Het is heel knap dat ze allerlei bedrijven kunnen opkopen. Maar andersom valt het me erg van ze tegen dat ze niet zelf die markten ontgonnen hebben. Wij hebben gelukkig nauwelijks geld verbrand in onze geschiedenis.’

Hoe ziet de markt er over drie jaar uit?

‘Ik denk niet dat er nog heel veel partijen over zullen zijn. Nu al zijn er vier echt grote partijen. Op z’n best zijn het er over drie jaar nog steeds vier. Of wijzelf daartoe behoren? Wij zitten in de aanvalsmodus. Ik zie het zo: wij hebben maar een paar miljoen klanten in een gebied waar 160 miljoen mensen wonen. Dat gebied van ons is toevallig wel het rijkste gebied van Europa. En er is geen enkele indicatie dat de groei van deze markt op korte termijn aan het afvlakken is. Dat is dus een prima uitgangspositie. Ik zie ons niet zo snel weggespeeld of overgenomen worden, maar je weet het in deze industrie nooit.’

U heeft aandeelhouders met exit-ambities. Maken die het u niet moeilijk om door te blijven gaan?

‘Er zijn verschillende mogelijkheden om de belangen van die investeerders te behartigen. Zeker nu er zo veel geld in internetbedrijven wordt gestoken. De markt voor bezorging van maaltijden is nog altijd erg hot onder investeerders. Een herfinanciering moet dus niet moeilijk zijn. Tegelijk zien onze aandeelhouders hoe goed het met ons bedrijf gaat. Dus waarom zouden ze nu voor een exit gaan?’

Uw bedrijf telt nu bijna 1.000 werknemers, tegen minder dan 100, vier jaar geleden. Hoe is die omslag voor u?

‘Het is veel moeilijker. Onze omvang heeft effect op de flexibiliteit van de organisatie. We moeten nu veel meer ons best doen om dingen voor elkaar te krijgen. Mensen hebben meer de neiging te vergaderen en vanwege onze mondiale activiteiten moeten mensen vaker vliegen, of aan video-conferencing doen. We doen er van alles aan om de stroperigheid van onze organisatie te bestrijden. Daarom hebben we nu een groot grensoverschrijdend managementteam, geen landenorganisaties. Wij doen bijvoorbeeld marketing voor het hele Europese continent. Dat hebben concurrenten ook niet.'

Wat zijn de grootste fouten die u hebt gemaakt?

‘Achteraf hadden we eerder in de Britse markt moeten beginnen. Dan hadden we daar nu een positie gehad. Maar we misten toen het geld en ons kantoor in Enschede. Duitsland lag drie kilometer oostwaarts, Engeland voorbij de Noordzee. Het betreden van Duitsland leek dus logischer. Dat kan ik erover zeggen.’

U laat al jaren een toenemende groei zien. Wat zou er mis kunnen gaan met Takeaway?

‘Wij kunnen het zelf verpesten, door bijvoorbeeld geen goed product meer te leveren. Het risico zit dus in de operatie. Er kan natuurlijk een genie op een zolderkamer een betere app ontwikkelen dan wij hebben. Dan nog zijn wij wendbaar en groot genoeg om daar snel op in te springen, maar we moeten blijven opletten. In Oostenrijk hebben wij bijvoorbeeld de marktleider ingehaald. Wij beseffen dus dat zoiets altijd mogelijk is. Niets in deze markt is voor eeuwig. Dat betekent dat wij er altijd een schepje boven op moeten doen, harder moeten groeien.’

Takeaway.com is nu actief in tien landen. Welke landen staan er nog meer op het verlanglijstje?

‘We zijn een maand of twee geleden in Portugal begonnen, het elfde land. Andere uitbreidingsplannen hebben we vooralsnog niet. Ik voel er niets voor om met een klappertjespistool een nieuwe markt te betreden. Dat moet met een bazooka. Vergis je daarnaast ook niet in de cultuurverschillen. Neem Italië: mensen wonen daar langer bij moeder thuis, die beter kookt dan chefs. Dat is de cultuur, die kunnen wij niet veranderen. In Duitsland piekt onze verkoop tijdens de lunch en tijdens het avondeten. Als bankiers deze cijfers zien, roepen ze direct dat wij bezorgmaaltijden tijdens de lunch in Nederland moeten promoten. Dan denk ik: ben je gek? Moet ik mijn marketingbudget inzetten om Nederlanders van hun broodje kaas af te helpen? Cultuurverandering is vele malen moeilijker te bewerkstelligen dan een verandering van de manier van bestellen. Uber heeft ook niet bedacht dat mensen van A naar B willen.’

In een eerder interview gaf u aan dat u geen grote droom heeft voor uw bedrijf. Ook zei u dat u niet onderneemt omdat u wilt winnen. Waarom niet?

‘Nou, winnen impliceert dat je iemand moet verslaan. Dat hoeft niet. Maar ik wil voorkomen dat het bedrijf zomaar verdwijnt, zoals bijvoorbeeld bij V&D is gebeurd. Dat is het belangrijkste dat ik wil bereiken. Daarom noemen wij onszelf conservatief meedogenloos. Wij doen geen gekke dingen, wij geven geen geld uit dat we niet hebben. Dat kun je mijn zwakke plek noemen, maar ik denk uiteindelijk dat alleen de conservatief gefinancierde bedrijven het zullen redden.’

U gaat nog eens winnen van een te roekeloze concurrent?

‘Er zijn in de internetwereld veel te veel bedrijven die gebakken lucht verhandelen. Deze markt leent zich daar uitstekend voor. Stel dat ik morgen mijn aantal bestellingen zou willen verdubbelen, dan hoef ik alleen maar kortingsbonnetjes uit te delen. Dan gaat mijn omzet direct de lucht in, maar dat is allemaal gebakken lucht. Bedrijven die dat doen, maken zichzelf op termijn kapot. Zo’n fout zullen wij niet maken. De consequentie is dat je af en toe in een iets lagere versnelling mee doet met het acquisitiespel. Dat wij ons twee jaar geleden ineens wel agressief opstelden, had niemand van ons verwacht. Dat werkte in ons voordeel. En nu proberen wij op een voorzichtige manier keihard verder te groeien.’

U bent de grootste aandeelhouder. Wilt u de controle niet uit handen geven?

Ach, je kunt de controle op allerlei manieren behouden, met vetorechten of afspraken met andere aandeelhouders, om er een paar te noemen. Maar het is niet heilig dat ik de grootste aandeelhouder blijf. Het bedrijf moet zo groot en zo mooi mogelijk worden. Als ik er daarvoor percentueel op achteruit moet gaan, dat zij dat zo. Daar zal ik niet van wakker liggen.’

Zelf een bedrijf (gedeeltelijk) overnemen? Bekijk hier het complete aanbod op Brookz.